Škoda wächst, während andere Autobauer sparen müssen. Im Interview erklärt Vorstandschef Klaus Zellmer, was die Tschechen anders machen und warum der Erfolg eng mit Volkswagen zusammenhängt. Die europäische Autoindustrie steckt in der Krise. Die gesamte Autoindustrie? Nein. Bei Škoda zeigen die wichtigsten Kennzahlen derzeit in eine andere Richtung: Im ersten Halbjahr 2026 lieferte die VW-Tochter weltweit 555.700 Autos aus, 9,1 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Der Umsatz stieg um 6,3 Prozent auf 16 Milliarden Euro, der operative Gewinn ebenfalls um 6,3 Prozent auf 1,4 Milliarden Euro. In Europa war Škoda in diesem Zeitraum sogar die zweitmeistverkaufte Automarke. Warum läuft es bei den Tschechen besser als bei vielen Konkurrenten? Im Gespräch mit t-online erklärt Škoda-Chef Klaus Zellmer, welche Rolle der Volkswagen-Konzern dabei spielt, warum die Marke keinen günstigen Elektro-Kleinwagen plant und weshalb Indien für die Marke immer wichtiger wird. Außerdem spricht er über die wachsende Konkurrenz aus China und darüber, warum Europas Autoindustrie ihre hohen Produktionskosten in den Griff bekommen muss. Neuer Audi im Check: Wie viel A2 steckt im neuen A2? t-online: Herr Zellmer, wie sieht der typische Škoda-Kunde heute aus? Klaus Zellmer: Familienmensch, mittleres Einkommen, designaffin, aber Funktionalität ist wichtiger. Das Auto muss nicht den Nachbarn beeindrucken. Škoda ist ein Auto für Menschen, die kein Imagesymbol brauchen, sondern eher mit Understatement unterwegs sind. Früher stand Škoda für erschwingliche Autos. Jetzt bringen Sie mit dem Peaq ein Elektro-SUV auf den Markt, das mit einem Preis knapp unter 50.000 Euro startet und gut ausgestattet sogar mehr als 70.000 Euro kostet. Passt so ein Modell noch zur Marke? Absolut. Weil Škoda eben nicht für "billig" steht, sondern für "preiswert". Für das, was man bei uns bezahlt, bekommt man einen sehr guten Gegenwert. Der Peaq ist unser neues Flaggschiff , mit dem wir unser Angebot nach oben abrunden. Gleichzeitig haben wir mit dem Epiq und dem Fabia elektrische und konventionell angetriebene Kleinwagen im Angebot. Es ist also für jede Kundschaft etwas dabei. Trotzdem: Einen elektrischen Škoda für weniger als 20.000 Euro wird es nicht geben. Überlassen Sie das Geschäft mit günstigen Autos kampflos Dacia, Renault und chinesischen Herstellern? Wir bauen auch solche Autos. Der Fabia ist für unter 20.000 Euro zu haben und bleibt auch bis in die Dreißigerjahre hinein im Programm. Aber der hat einen Verbrennungsmotor . Bei rein batterieelektrischen Fahrzeugen wird es von Volkswagen ein Modell für um die 20.000 Euro geben. Aus unserer Sicht genügt das, damit sich die Marken innerhalb des VW-Konzerns nicht kannibalisieren. Warum hält sich der Volkswagen-Konzern bei günstigen Elektroautos so zurück? Wir haben innerhalb der Brand Group Core, also den Volumenmarken des Konzerns, gerade vier elektrische Kleinwagen von Volkswagen, Cupra und Škoda auf den Markt gebracht, die das Angebot elektrischer Einstiegsmobilität in Europa deutlich erweitern. Allein für unseren Epiq haben wir schon mehr als 35.000 Bestelleingänge, obwohl er gerade erst in die Autohäuser kommt. Gleichzeitig sind uns nicht nur verkaufbare Stückzahlen wichtig, sondern auch die Profitabilität der jeweiligen Modelle. Ein wesentlicher Teil von Škodas Identität war jahrzehntelang der Kombi. Ihre Elektroflotte besteht dagegen bislang aus SUVs. Stirbt der klassische Škoda-Kombi? Nein. Unser meistverkauftes Auto ist trotz aller SUV-Euphorie immer noch der Octavia. Es gibt viele Nutzer und Langstreckenfahrer, für die diese Fahrzeugform auch dynamisch Vorteile gegenüber einem SUV hat und die einen solchen Wagen zu Recht von uns erwarten. Wir arbeiten an einer Serienversion des elektrischen Vision O, den wir im vergangenen Jahr in München als Kombi gezeigt haben . Die DNA von Škoda ist eng mit dieser klassischen Fahrzeugform verbunden. Während andere Konzernmarken sparen und Stellen abbauen, läuft es bei Škoda ausgesprochen gut. Trotz Volkswagen oder wegen Volkswagen? Eindeutig wegen Volkswagen. Wir profitieren innerhalb des Konzerns von Skaleneffekten. Wir entwickeln gemeinsam technische Plattformen und bauen darauf dann unsere eigenen Fahrzeuge. Stellen Sie sich ein Skateboard und unterschiedliche Hüte vor: Das Skateboard mit den Antrieben für unseren Enyaq und Elroq ist das gleiche wie für den VW ID.3, ID.4, ID.5 und ID.7, aber auch für den Born der Cupra-Kollegen. Dadurch wird die Entwicklung für alle Modelle effizienter, die Hüte, die auf diese Plattformen gestellt werden, also das sichtbare Auto, machen wir dann selbst. Was machen Sie besser als die anderen Marken im VW-Konzern? Erstens haben wir in Tschechien andere Faktorkosten als an anderen Standorten. Zweitens haben wir ein sehr resilientes Geschäftsmodell. Wir sind eine schlank aufgestellte Firma und auf Effizienz getrimmt. Wir arbeiten mit dem umfassendsten Produktportfolio unserer Unternehmensgeschichte und unsere Fertigungsanlagen waren 2025 zu 111 Prozent ausgelastet. Wir haben durch Sonderschichten und flexible Arbeitszeitmodelle deutlich mehr aus unseren Kapazitäten herausgeholt, als ursprünglich geplant war. Drittens kommen unsere Produkte gut an. Jetzt die zweitstärkste Automarke in Europa zu sein, macht uns nicht nur stolz, sondern ist auch Beleg dafür, dass wir hier deutlich mehr richtig als falsch machen. Könnte Volkswagen Ihr Erfolgsmodell kopieren? Wir lernen immer voneinander. Die Kollegen von Volkswagen Pkw, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Seat/Cupra und ich sitzen mindestens einmal pro Woche zusammen. Wir profitieren voneinander, etwa bei Produktion und Entwicklung. Eins zu eins übertragen kann man ein Geschäftsmodell allerdings nicht. Unsere Autoindustrie ist dadurch geprägt, dass wir drei bis fünf Jahre brauchen, bis etwas Neues auf den Rädern steht und im Markt funktioniert. Über Nacht bekommt man das nicht hin. In Indien verkauft Škoda mit dem Kylaq ein SUV für umgerechnet rund 10.000 Euro. Warum kann Škoda so ein Auto nicht auch in Europa anbieten? Wir haben in Europa, selbst in Tschechien, höhere Fertigungskosten als in Indien. Bauland ist günstiger, der Fabrikbau ist günstiger, es gibt Steuervorteile durch Subventionen. Wir haben geringere Abschreibungen und so weiter. An den Materialkosten liegt es nicht. Die sind für ein solches Fahrzeug in Indien nicht wesentlich günstiger. Prüfen Sie trotzdem, ein Auto wie den Kylaq nach Europa zu holen? Vom Design her würde er in Europa funktionieren. Um das Modell hier zu verkaufen, müssten wir es allerdings neu einstellen. Wir haben die strenge Abgasnorm Euro 7, hohe Anforderungen an die Cybersicherheit und andere Themen. Wir prüfen gerade, ob dieses Fahrzeug, das in Indien vergleichsweise günstig zu produzieren ist, nach den notwendigen Umbaumaßnahmen für Europa betriebswirtschaftlich Sinn ergibt. Ein Auto für 10.000 Euro würde daraus hier aber nicht. Nein. Es gibt Materialien, die man nur in Indien einsetzen kann. Auch die Crashschutzvorschriften sind anders. Könnten künftig Škoda-Modelle in Indien gebaut und nach Deutschland exportiert werden? Das ist durchaus denkbar, vor allem, wenn ich mir die attraktiven Produktionskosten pro Fahrzeug in Indien anschaue. Vorausgesetzt, die Qualität und die Sicherheitsstandards stimmen. Der indische Markt ist für Škoda sehr wichtig geworden. Stimmt es, dass Sie einen potenziellen indischen Partner gefunden haben? Sie sind gut informiert. In 2025 hat Škoda seine Verkäufe in Indien verdoppelt und damit die stärkste Wachstumsrate im Jahresvergleich aller Škoda-Märkte erzielt. Aber um in Indien von dem Wachstum zu profitieren, müssen wir massiv weiter investieren. Deswegen wägen wir unterschiedliche Szenarien ab. Eines ist Stand-alone: Wir bleiben für uns. Zum anderen gibt es die Möglichkeit, sich mit einem starken lokalen Partner zusammenzutun, der für die Investitionen Geld mitbringen müsste. Was bedeutet das konkret? Gestern haben wir mit der JSW Group in Mumbai, einem der größten multinationalen Konzerne Indiens, ein MoU, ein Memorandum of Understanding unterzeichnet, um die wesentlichen Grundsätze einer strategischen Partnerschaft auszuloten. Die geplante Zusammenarbeit soll die Wettbewerbsfähigkeit durch ein erweitertes Produktangebot, eine stärkere Lokalisierung sowie den Ausbau von Produktions- und Entwicklungsfähigkeiten stärken. Ich bin überzeugt, dass wir mit einem indischen Partner besser werden können: mit lokalen Wurzeln, lokalen Netzwerken und der kulturellen Anbindung, um zu wissen, was in Indien wirklich richtig und wichtig ist. Aus China hat sich Škoda dagegen zurückgezogen. 2018 haben Sie dort noch rund 350.000 Autos verkauft. War der Rückzug das Eingeständnis einer Niederlage? Diese rund 350.000 Fahrzeuge waren natürlich signifikant. Aber wir waren in China nicht allein im Geschäft, sondern in einem Joint Venture. Und irgendwann kommt man in einem Joint Venture unweigerlich an den Punkt, an dem man entscheiden muss: Gibt es neue Produkte oder nicht? Da haben wir entschieden: Bei allem, was wir an Investitionen vor der Brust haben – von Mild-Hybrid über Plug-in-Hybrid und Diesel bis zum batterieelektrischen Auto – setzen wir das Ganze nicht fort. Auf dem chinesischen Markt gibt es je nach Zählung 140 bis 170 Automarken. In diesem riesigen Konzert mit einer Blockflöte Gehör zu finden, ist sehr unwahrscheinlich. Indien soll für Škoda nun also das werden, was China einmal war? Der indische Markt ist heute genauso dynamisch wie der chinesische vor ein paar Jahren. Wir haben in Indien zwei Werke, eine etablierte Händlerstruktur und sehr gute Qualität. Mit knapp drei Prozent Marktanteil sind wir zwar ein vergleichsweise kleiner Akteur, aber Škoda ist immerhin die erfolgreichste europäische Marke in Indien. Darauf kann man aufsetzen. Gleichzeitig tun sich die Chinesen in Indien schwerer, in Anlagen zu investieren. Die große Exportwelle aus China, die wir in Europa sehen, ist dort bisher nicht angekommen. Bereitet es Ihnen Sorgen, dass die chinesischen Hersteller so vehement nach Europa drängen? Ich mag Analogien aus dem Sport. Wir sind bei Škoda stolz darauf, dass wir innerhalb von vier Jahren vom zehnten auf den zweiten Tabellenplatz in Europa geklettert sind. Und jetzt kommen in der neuen Saison neue Gegner. Aber das ist keine neue Situation. Es gab eine Zeit, da kamen die Japaner, und alle sagten: Gott, jetzt wird alles schneller, besser, anders! Dann kamen die Koreaner. Jetzt kommen die Chinesen. Das ist ein sehr ernst zu nehmender Gegner, auf den wir uns einstellen müssen. Aber wir haben weiterhin Vorteile: eine starke Marke und eine gut aufgestellte, kompetente Handelsorganisation. Was bedeutet das konkret? Wir nennen es "Human Touch". Wir wollen, dass Menschen Menschen betreuen. Wenn unsere Kunden irgendein technisches Problem oder eine Frage haben, ist jemand für sie da, der sagt: Ich kümmere mich und rufe Sie zurück. Das ist heute keine Selbstverständlichkeit und manchmal so viel wert wie das ganze Auto. Die EU schützt europäische Hersteller mit zusätzlichen Zöllen auf chinesische Elektroautos. Kann Europas Autoindustrie preislich sonst nicht mehr mithalten? Die ersten Zölle wurden abgewogen erlassen. Die EU schaute: Welche Kostenvorteile entstehen durch intelligentere Entwicklung und Produktion – und welche durch Subventionen? Freier Warenverkehr muss fair sein. Wenn wir uns manche Fahrzeuge aus China anschauen und Materialkosten, Aufschlag, Marge und Endverkaufspreis betrachten, fällt es uns bei aller Fantasie schwer, nachzuvollziehen, wie man ein Fahrzeug zu diesem Preis noch profitabel anbieten kann. Gleichzeitig sprachen wir bereits über günstigere Produktionskosten in anderen Ländern – Škoda profitiert ja auch von der Produktion in Osteuropa. Kann Deutschland mit seinen hohen Lohn- und Energiekosten langfristig noch ein bedeutender Produktionsstandort für Autos bleiben? Ja, davon bin ich fest überzeugt. Wir brauchen dann aber andere Fertigungsmethoden. Wir können Autos nicht mehr so sequenziell, also in einer bestimmten Reihenfolge, bauen, wie wir es heute tun. Tesla ist bekanntermaßen einen anderen Weg gegangen. Dieses "Unboxing" ist eine Chance, die Fertigungszeit und den Automatisierungsgrad so weit zu optimieren, dass Kostennachteile bei Personal und anderen Faktoren zumindest teilweise kompensiert werden. Das muss die Zukunft sein. Die chinesischen Hersteller machen noch etwas anders: Statt zahlloser Konfigurationsmöglichkeiten gibt es teilweise nur wenige Varianten. Müssen europäische Hersteller ihren Kunden künftig weniger Auswahl bieten, um Kosten zu senken? Wir gehen massiv an das Thema Komplexität heran. Denn sie bedeutet immer höhere Kosten. Einerseits geht es um die gesamte logistische Steuerung, andererseits um die Software. Unterschiedliche Ausstattungsvarianten haben immer auch Einfluss auf die Software. Und Software ist die Seele jedes Autos der Zukunft. Wenn Sie ein paar Millionen unterschiedliche Software-Varianten haben, die Sie anschließend auch noch unterschiedlich updaten müssen, wird die Komplexität zu hoch. Komplexitätsreduzierung ist für uns deshalb eine Pflicht. Künftig sollen im Konzern mehr Gleichteile verwendet werden, um Kosten zu sparen. Wenn Škoda, Volkswagen und Cupra technisch immer ähnlicher werden: Besteht da nicht die Gefahr der Austauschbarkeit? Wir haben starke Marken mit einer eigenen Identität innerhalb des Verbundes der Volumenmarken. Bei Škoda ist das Simply Clever, also unsere praktischen, intelligenten Alltagshelfer, Funktionalität, ein großer Kofferraum, viel Platz für alles, was ins Auto muss – also auch Fahrer, Beifahrer und Passagiere –, intuitive Bedienung und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Bei der neuen elektrischen Kleinwagenfamilie mit Epiq, Raval, ID. Polo und ID. Cross zeigen wir vier Fahrzeuge mit komplett unterschiedlicher Persönlichkeit und differenziertem Aussehen, um einen großen Fußabdruck im Markt zu setzen. Aber selbst Škoda setzt inzwischen auf Lichtinszenierungen und auffälliges Design. Wollen die Kunden keine schnörkellosen Autos mehr? Beispiel Elroq: Das Auto ist nicht mit Lametta überladen. Aber es hat eine klare Designsprache. Um im Markt einen Kaufimpuls auszulösen, brauchen Sie eine gewisse Attraktivität, die in die Zeit passt. Das Licht ist das neue Chrom, mit Licht können Sie viel inszenieren. Aber müssen wir alles mitmachen? Nein! Der Volkswagen-Konzern hatte mit seiner Software erhebliche Probleme. Wie sieht das heute aus? Die Software, die wir heute in unseren Fahrzeugen verbauen, ist stabil und sicher. Cybersicherheit steht bei uns ganz oben. Aber wir haben eine gewisse Zeit gebraucht, um auf dieses Niveau zu kommen. Alle deutschen Autohersteller müssen nun massiv sparen. Steht die Branche vor dem Niedergang? Ich glaube fest daran, dass wir aus der Krise herauskommen. Deutschland gehört bei den Patentanmeldungen trotz seiner überschaubaren Größe immer noch zur Weltspitze. Ich komme aus dem Schwäbischen: Diese ganzen Tüftler dort, die kleinen Firmen, von denen viele immer noch Weltmarktführer sind, sind exzellent. Aber wir müssen uns wieder auf unsere Stärken besinnen und uns auf neue Realitäten einstellen. Was bedeutet das? Man darf nicht mehr nur global, sondern muss stärker regional denken. Das Wichtigste wird sein, adaptierbar zu sein. Wir haben bei Škoda mit Beginn des Ukraine-Kriegs über Nacht den russischen Markt verloren und haben massiv darunter gelitten. Schmerzhafte Anpassungen stehen der gesamten europäischen Automobilindustrie bevor. Wenn Sie zu groß dimensioniert und zu stark investiert sind, müssen Sie da wieder heraus, damit das System gesund wird. Die Autoindustrie muss also abspecken? Wir alle müssen mit einem wettbewerbsfähigen Gewicht antreten, wenn wir im internationalen Wettbewerb bestehen wollen. Herr Zellmer, vielen Dank für das Gespräch.